RHBorja: Todo en Rec. Hum.

An�lisis sobre la globalizaci�n del talento y sus repercusiones en M�xico

noe.borja — 2009-03-22T12:54:09+01:00

Indudablemente, todas las estructuras creadas por el ser humano están cambiando de manera continua y vertiginosa gracias al fenómeno de la Globalización. Varela (2006) lo define como la creciente integración en un único mercado capitalista mundial. La globalización en sí misma es un proceso continuo y dinámico, que desafía las leyes no sólo de los países en desarrollo, respecto a elementos tales como protección a trabajadores, protección del medio ambiente y formas de regular el funcionamiento de corporaciones que, si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada, también pueden beneficiarse de irregularidades y debilidades subsistentes en un determinado país. Es fácil para estas empresas simplemente trasladar sus centros de producción a lugares en los cuales se les de el máximo de facilidades (Varela, 2006; Pfefferman, 2007)

En México se parte de una situación desventajosa, producto de largo períodos de desatención a la formación y capacitación de sus recursos humanos, al fomento de la ciencia, a la innovación tecnológica, al fortalecimiento empresarial y a la reducción de la desigualdad social y de ingresos (Urquidi, 2003).

Ante toda esta transformación de paradigmas, los trabajadores en nuestro país, sin importar su nivel, cada vez más tienen como alternativa trasladarse a otros países ya sea de manera planeada, estructurada y formal a través de transnacionales, o de forma improvisada a través de la inmigración. Sin embargo, en cualquier caso es innegable las consecuencias en el ámbito, laboral, psicológico, cultural y social que tiene este tipo de decisiones.

El hecho que la gente trabaje en un lugar distinto al de nacimiento al parecer es una tendencia de largo plazo, según especialistas en Recursos Humanos. Manpower, en un artículo publicado en el Universal por Ulloa (2008) explica que antes del 2000 el modelo formal que más se usaba es el de “expatriado”, donde la persona enviada a otro lugar tiene el sueldo pagado en el país de origen más otros beneficios por moverse de residencia (renta, escuelas, seguridad, entrenamiento), sin embargo, este modelo es muy caro para las corporaciones y está en decadencia. Actualmente la tendencia es enviarlos al extranjero pero contratados bajo condiciones locales, disminuyendo costos para las empresas. Y lamentablemente, por las circunstancias globales, casi todas las personas aceptan. Otro ejemplo crudo son nuestros migrantes. Según el Banco de México (2008), el año pasado las personas que están laborando en otro país (principalmente E.U.) enviaron 23,979 millones de dólares a México. Esa cantidad de dinero es incluso ligeramente superior al flujo de Inversión Extranjera Directa (IED) que recibió el país. La realidad es que el 99% de esos trabajadores tuvo que “sacrificar” temporalmente su familia por un mejor futuro. Es decir, las condiciones actuales no permiten un amplio margen de negociación con la empresa. Tal vez pueda intentarlo, pero su energía debe de ir enfocada a comunicarse con su familia para lograr lo más conveniente para ellos, cualquiera que sea la decisión.

Además, Ulloa (2008) comenta que en México, los profesionistas realmente sí aspiran a buscar empleo fuera del país (90% de los aspirantes de nivel medio alto y alto) y de forma similar, 70% de las empresas que contesta las encuestas afirma que sí busca extranjeros para trabajar en México, es decir la movilidad internacional es una tendencia que va ocupando cada vez mayores espacios.

Una postura, que tal vez sea compartida por los Directivos de las Organizaciones es la de Jack Welch (2005) quien sugiere que ésta sea una decisión tomada de manera personal, en la cual la empresa puede apoyar con situaciones que suavicen la transición como mudanzas, apoyo escolar a los hijos, e incluso vinculación laboral de su esposa.

Con todo, finalmente, el tema sigue siendo subjetivo y debe decidirse de forma personal ya que se tocan valores muy sensibles como mexicanos como es la familia, el arraigo a su país y el sentido de certidumbre y pertenencia. Lo adecuado, es que en cualquier escenario se vislumbre las ventajas y desventajas de tal decisión. En la medida que se aprenda a gestionar de manera global el ingreso del Recurso Humano a la dinámica del mercado global, se podrán lograr beneficios que por otras vías no parece muy probable obtener. Es un reto inédito, pero no imposible de ser asumido con éxito, ya que esta en juego lo más importante: los individuos.

Bibliografía y/o referencias:

- Pfefferman, G. (2007). The Eight Losers of Globalization. (En Red). Disponible en: http://www.theglobalist.com/DBWeb/StoryId.aspx?StoryId=2429. . (Consultado el 14 de Agosto del 2008).

- Ulloa, A. (2008). Extranjeros que laboran en México. (En Red). Disponible en: http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/62438.html. (Consultado el 13 de Agosto del 2008).

- Urquidi, V. (2003). La globalización y el desarrollo Sustentable. (En Red) Disponible en: http://www.cce.org.mx/cespedes/publicaciones/ revista/revista_1
/globaliza.htm (Consultado el 15 de Agosto del 2008).

- Varela, D. (2006). Globalización en las PYMES. (En Red). Disponible en : http://www.staffcapacitacion.com.ar/recursos_humanos/rrhh_052.htm. (Consultado el 14 de Agosto del 2008). –

- Welch, J. (2005). Winning. Estados Unidos: Ed. Word Express.

C�mo transformar exitosamente el �rea de Recursos Humanos en una Empresa

noe.borja — 2009-03-22T12:37:05+01:00

El primer punto para lograr una adecuada metamorfosis empresarial de área de Recursos Humanos es alinearse con la estrategia corporativa de la Compañía, la cual se puede consultar y/o desarrollar a partir de un plan estratégico. Gatica (2002) menciona que un plan estratégico de negocios es un documento formal en el que se plasmará la estrategia de la organización durante un período de tiempo; requiere analizar la situación actual de la organización, respondiendo como mínimo a las siguientes preguntas:

- ¿En qué negocio se está?

- ¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro?

- ¿Qué elementos críticos se detectan?

- ¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?

- ¿Qué utilidades desean obtenerse?

- ¿Qué innovaciones deben generarse?

- ¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?

- ¿Cómo tener mejores formas de control?

- ¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones?

- ¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo ante la competencia?

- ¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?, entre otras.

Una vez analizado y descrito la situación actual de la empresa se puede continuar el ejercicio a través de un FODA. Mendoza y Grahams (2003) aseguran que el análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

El siguiente paso consiste en perpetuar la identidad, esencia e idiosincrasia de la empresa; las cuales se plasman en la Misión, Visión y Valores de la misma. Mendoza, J. y Grahams, (2003) mencionan que la misión nos permite hacer conciencia de la labor diaria en el mercado, la visión establece las metas y objetivos a grandes rasgos, lo que se quiere llegar a alcanzar; y por último los valores definen la forma de trabajar y de existir para alcanzar dicha visión.

Retos en el proceso de transformación de Recursos Humanos.

Lefcovich (2007) menciona que ante los nuevos escenarios sociales y económicos mundiales los directivos y sus empleados de cualquier empresa deben cambiar sus paradigmas, ya no sólo para aspirar al éxito sino, como mínimo, poder participar en un mercado cada vez más competitivo. Aunque parezca extraño, para que el cambio de Recursos Humanos tenga éxito se debe de comenzar con un cambio de mentalidad de adentro hacia fuera, es decir:

- Debe participar activamente de la calidad, los servicios y las ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos fundamentales de la organización, como así también de la plena satisfacción de los clientes internos y externos.

- Dejar de especializarse sólo en una tarea para pasar a desarrollarse íntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos, pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal, inclusive a nivel directivo.

- Dejar de ver la capacitación como un gasto para pasar a considerar la misma como una inversión.

- Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal, sin esconder nada y confiando plenamente en el mismo, entre otras.

Así, Robin Barquin (2006), un referente latinoamericano con respecto a los Recursos Humanos de la región, define que las áreas de Recursos Humanos tienen los siguientes retos cuando requieren un proceso de transformación:

1. Como área debe salirse de la zona de confort pasarse a la línea de acción del negocio. No ser un mero administrador de personal.

2. Idear como captar talento humano. Talento que apoye la gestión y el crecimiento de la empresa.

3. Minimizar la rotación de talentos.

4. Preocuparse de la productividad de las personas. Revisar cuál es su aporte real a las compañías según sus horas trabajadas y el avance en los proyectos. Hacer mantenimiento preventivo y no correctivo de la gestión de la gente, que conozca su talento e impulse su desarrollo.

5. Impulsar la gestión del conocimiento en la compañía esta es la gran innovación de esta era.

6. Trabajar en equipo con la gerencia general y con los demás gerentes de la empresa.

7. Trabajar profundamente en las competencias de la gente. Hacer Selección, evaluación y compensación por competencias. Las competencias permiten evaluar a las personas por su inteligencia emocional y esta es la manera más acertada de evaluación.

Como en todo proceso de cambio cultural, existe el riesgo de que las personas involucradas muestren resistencia al cambio, máxime si existen situaciones o comportamientos que generen un cambio a su rutina habitual. La Dirección en este caso deberá actuar con la mayor transparencia, y contar además apoyar en todo momento la nueva gestión y actividades de Recursos Humanos que le ayuden a conseguir las metas planeadas.

En forma paralela, pero no por ello menos importante, se tiene que comunicar de manera precisa el cambio en el área de factor humano. Aunque a primera vista pudiera ser una debilidad, Varela (2004) asegura que una de las mayores ventajas competitivas de las PYMES es precisamente, su limitado personal. Es en las pequeñas y medianas empresas donde se da una mayor compenetración entre la evolución de los negocios y la gente que la compone. Recurso Humanos debe de aprovechar esa situación logrando que interactúen más estrechamente y se formalicen sus procesos y estructuras con miras a un mayor crecimiento.

Vale la pena no pasar por alto que un aspecto de igual importancia es la capacitación, tanto para la transformación cultural de Recursos Humanos, como para la empresa en sí es la Capacitación. Alentar a los Directivos y empleados a capacitarse más y mejor debe ser entendido como una inversión a largo plazo, nunca un costo; constituye uno de secretos para que las empresas adopten los cambios más rápida y eficazmente. Afortunadamente, hoy se cuentan con infinidad de recursos para capacitación que las PYMES pueden utilizar y que no necesariamente generan un elevado gasto: cursos internos, asesoría en formalización de área otorgado por autoridades gubernamentales (como la STPS) y sociedades privadas (por ejemplo PROEMPLEO), Internet, etc.

Como conclusión , para poder realizar un cambio exitoso, Recursos Humanos debe salirse de la zona de confort pasarse a la línea de acción del negocio, tener un papel más protagónico en el negocio no siendo un mero administrador de personal. Preocuparse por la productividad de las personas, e innovando en las funciones que son su responsabilidad, entre otros factores. En la medida que las áreas de Factor Humano entiendan que existen nuevas exigencias, pero al mismo tiempo nuevas responsabilidades, habrá una mayor integración con toda la Organización haciéndola más eficiente y productiva, impactando positivamente a todos los involucrados.

Bibliografía y/o referencias:

- Barquin, R. (2006). Siete nuevos retos de la dirección de recursos humanos. (En Red). Disponible en: www.channelplanet.com/?idcategoria=16720. (Consultada el 12 de septiembre de 2008)

- Gatica, B. (2002). ¿Qué es el plan estratégico y qué debe resolver?. (En Red). Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/emp/46/planestrateg.htm

- Lefcovich, M. (2007). El cambio de paradigmas en la gestión de los recursos humanos. (En Red). Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo
/el_cambio_de_paradigmas_en_la_gestion_de_los_recursos_humanos. (Consultado el 19 de Septiembre de 2008).

- Mendoza, J. y Grahams, J. (2003). Análisis FODA. (En Red). Disponible en: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm.

- Varela, D. (2004). Recursos humanos en las PYMES. (En Red). Disponible en : http://www.staffcapacitacion.com.ar/recursos_humanos/rrhh_09.htm. (Consultado el 01 de Agosto del 2008).

Aspectos �ticos de la administraci�n del capital humano en las Organizaciones

noe.borja — 2009-03-18T15:08:01+01:00

Realizado por: Lic. Noé Borja (México)
noe.borja@gmail.com

Indudablemente, todas las estructuras creadas por el ser humano están cambiando de manera continua y vertiginosa. Ante esta transformación de paradigmas, el comportamiento de las personas en las empresas tienden de igual forma o modificarse, no solo para ascender y crecer como empleados o individuos sino, incluso para mantenerse vigente en un entorno cada vez más complejo y competitivo (Borja 2006; Rodríguez, 2002).

Lamentablemente, en muchas empresas la falta de directrices claras, aunadas a decientes liderazgo y la crisis de valores que enfrenta la sociedad en su conjunto, ha propiciado que las relaciones interpersonales entren en una dinámica de deterioro paulatino. Piñuel (2003) relata como los especialistas en el tema durante las últimas dos décadas han logrado identificar nuevos fenómenos que producen frustraciones, miedo o terror en el trabajador afectado hacia su lugar de trabajo, como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador. También ha aumentado drásticamente la frecuencia de las personas que reciben violencia psicológica injustificada a través de actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compañeros, o superiores, de forma sistemática y recurrente, durante un tiempo prolongado, a lo largo de meses e incluso años. Lo que se pensaba inicialmente, es que la pretensión primordial con este hostigamiento, intimidación o perturbación es el abandono del trabajo por parte de la víctima o víctimas, aunque asombrosamente las últimas investigaciones sugieren que estos comportamientos negativos pueden existir simplemente por aspectos de la personalidad del agresor o como parte habitual de la cultura laboral presente en el entorno (Kazdin, 2000; Piñuel, 2003).

Como repuesta a esta involución corporativa, en lo últimos años se ha creado consenso en el mundo de investigación y empresarial alrededor de los impactos positivos que produce la ética empresarial en las organizaciones. Aunque existen tantas definiciones como trabajos sobre el tema, Mondy y Noé (2005) define la ética como la disciplina que trata lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto con el deber moral y la obligación en contexto especifico, como es el laboral. La ética se evidencia siempre a través de la conducta humana, más específicamente, de aquellos actos racionales y voluntarios de los cuales el sujeto puede hacerse responsable. Finalmente, Canals (2007) hace referencia que la Organización Business for Social Responsibility precisa que la ética empresarial es la manera en que una compañía integra valores esenciales como honestidad, confianza, respeto y justicia en sus políticas y prácticas así como en la toma de decisiones a todos los niveles. En el fondo, sus resultados persiguen las metas de cualquier negocio: generar excedentes económicos, perdurar en el tiempo y producir bienes y servicios que el mercado demanda (Resnik, 1993; Canals, 2007).

De estea forma, su servidor propone las siguientes propuestas para mejorar los elementos éticos en la administración del capital humano en las Organizaciones, aunque evidentemente no son los únicos:

- La realización de Códigos de ética

El código de ética es una descripción clara y precisa de diferentes conflictos de intereses que pueden presentarse entre sus empleados y proveedores, clientes o entes gubernamentales. Dentro del código, además, existe un proceso de monitoreo y control. Además, cuenta con el soporte del máximo funcionario (o también podría ser el dueño del negocio), que firma cada una de las hojas del código.

- Evaluaciones de 360°

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones como la ética de jefes y compañeros (Zúñiga, 2005)

Un sondeo llevado a cabo en EE.UU. por la Walker Information, mencionado por Canals, (2007), determinó que solo el 6% de los trabajadores que piensan que sus jefes no se comportan correctamente se inclinan por permanecer en su empresa, mientras que el 40% de quienes creen que sus superiores son éticos desea continuar en su actual puesto de trabajo. Por ello, la trascendencia de tener siempre monitoreado la integridad del equipo de trabajo, ayuda a minimizar los actos deshonestos yo negativos entre los miembros de la organización.

- Pruebas psicométricas:

A pesar de que actualmente en los procesos de selección de personal, se utilizan indiscriminadamente gran cantidad de pruebas psicométricas carentes, en su mayoría, de validez predictiva en el ámbito laboral, se están incorporando test que miden la ética del personal. Zúñiga (2007) cree que el sólo hecho de aplicar evaluaciones, los empleados valoraran la importancia de la ética en sus funciones. Aunque existen varias pruebas relacionadas con la ética como la de valores de Zavic y el IPV, se esta utilizando con mucha frecuencia el ITPC ( Inventario del Trabajador Productivo y Confiable) creado con el objetivo de apoyar los procesos de selección en las empresas y así poder tomar mejores decisiones de contratación, evaluado exclusivamente la ética del entrevistado.

- Evaluaciones de Desempeño

La evaluación del desempeño consiste en la revisión periódica y formal de los resultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador (Zúñiga, 2006) Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicación sistemática con sus colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados para el cumplimiento las líneas estratégicas. Aunque no esta directamente relacionado esta herramienta pone al descubierto dilemas o situaciones de fallas éticas, tanto del jefe como del subalterno, en el entendido de que esta pueden ser abordadas, atacada y suprimirlas.

- Practicas de Gobierno Corporativo:

El Gobierno Corporativo es el sistema por medio del cual las empresas son dirigidas y controladas. Su estructura especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la misma, tales como dirección, gerencia, accionistas, empleados y otros agentes económicos que mantengan algún interés en la empresa.

En México, una encuesta realizada por KPMG, empresa de consultaria muy renombrada, a altos ejecutivos de las ciudades de México y Monterrey indagando acerca de los beneficios que observan al implementar prácticas de Gobierno Corporativo, el 44% ve mejoras en su productividad, que es la prioridad de mayor peso, por ser esta pieza básica para obtener resultados financieros positivos; 39% en la imagen de integridad, ya que ayuda a obtener mejores calificaciones crediticias, que disminuyen el costo del capital y deuda, lo que atrae nuevos inversionistas, e incrementar el precio de su acción; 12% en la atracción y retención de talento, y 5% no ve ningún beneficio

- Otras propuestas:

En el marco de la Cultura Organizacional, entendida como la manera de ser y hacer las cosas en el día a día, la ética se convierte en un ingrediente que genera un sentido de identidad, aprendizaje continuo y mecanismos de control interno. También se deben considera aspectos como la capacitación, el manejo de valores y la aplicación de los principios éticos a cualquiera de las relaciones laborales (Mondy y Noé, 2005).

Recapitulando, los beneficios de la ética en la empresa tienen impacto directo en los resultados económicos y en el balance empresa/sociedad, el verdadero reto se encuentra en la inclusión de un modelo de empresa sostenible y socialmente responsable, lo que implica un arduo trabajo en la cultura organizacional y una decisión explicita y comprometida de los directivos en adaptar las medidas ya mencionadas.

Referencias bibliográficas:

· Borja, N. (2006). El psicólogo organizacional en una empresa de servicios financieros. México: Tesis Licenciatura UNAM / FES Iztacala.

· Canals, F. (2007). La ética empresarial, su impacto en la empresa y en el recurso humano. (En Red). Disponible en: https://ctp.uniandes.edu.co/Empresas/Servicios/Articulos/la_etica_empresarial.php. (Consultado el 05 de Julio del 2008).

· Estrada. G (2006). Gobierno corporativo, a la vanguardia. (En Red) Disponible en: http://www.inversionista.com.mx/negocioscorto.php (Consultado el 05 de Julio del 2008).

· Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos (5° ed.). Colombia: Mc Graw Hill.

· Covey, S. (2005). El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza. Madrid: Paidos.

· Gómez, C. (2002). Gobierno corporativo. (En Red). Disponible en: http://www.miespacio.org/cont/invest/gobier.htm. (Consultado el 05 de Julio del 2008).

· Kazdin, S. (2000). Factores contingenciales en el desempeño del personal en una empresa maquiladora. México: Revista de Psicología General y Aplicada: Mes de Mayo.

· Piñuel, I. (2003): Mobbing. Manual de autoayuda. España: Ed. Aguilar.

· Resnik, F. (1993). Cómo dirigir una pequeña empresa. México: Mc Graw Hill.

· Rodríguez, S. (2002). La calidad total en a organizaciones. (En red). Disponible en www.sagrario.rodriguez.8m.com/sa02.htm. (Consultado el 03 de Julio del 2008).

· Wikipedia (2008). Acoso laboral en las empresas ccidentales. (En Red). Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Acoso_laboral. (Consultado el 03 de Julio del 2008).

· WorkingValues (2007). Recruiting the Best with Ethics in Mind. (En Red). Disponible en: http://www.workingvalues.com/thought_pieces.asp. (Consultado el 03 de Julio del 2008).

· Zuñiga, M. (2005). Evaluaciones de personal. México: Ed. Mc Graw Hill.